L’audit en formation

Votre mission, si vous l’acceptez, réaliser un audit de mon système formation.

Aïe ! Ouille ! Paf !

Le vocable « audit », cauchemar pour les uns, outil formidable pour les autres…

Essayons de comprendre ensemble comment faire de cette démarche un outil utile et pragmatique.

Déjà, le terme « audit » vient du latin « audire », qui signifie écouter, entendre.

Et voilà, tout est dit.

Fin de l’article !

Non ?

Bon ok, je vais approfondir un peu plus l’analyse.

Pour commencer, qu’est-ce qu’un audit de formation (et forcément, ce qu’il n’est pas !)

L’audit de formation, empruntant ses méthodologies dans le champ des audits sociaux, est donc une approche qui cherche à analyser la fonction formation, ce qui englobe l’ensemble des processus de l’entreprise qui permettent à la structure de piloter, concevoir, manager, réaliser, évaluer… la formation. La démarche peut être globale, intégrant toutes les échelles du pouvoir décisionnel et exécutif de l’entreprise ou peut s’intéresser uniquement à certaines échelles.

Cette démarche s’effectue par rapport à un référentiel, soit existant, soit construit, en fonction des objectifs de l’audit.

Quelques référentiels possibles :

Dans un audit, on peut s’appuyer sur 4 types de référentiels :

un référentiel « qualité », défini par une norme qualité : ISO (9001 ou 29990), NF (NF Service), qualification OPQF… et qui donne lieu à une certification.

un référentiel « label », local, régional (tel que : Certif’Occitanie, « Performance vers l’Emploi »…), national, mais aussi sectorisé (tel que CléA).

un référentiel interne, construit par les entreprises en fonction de leur contexte, process…

Quelque soit le référentiel utilisé, l’objectif de l’audit sera toujours le même : analyser l’organisation au regard du référentiel.

un référentiel construit pour l’audit, souvent utilisé pour évaluer la performance (efficacité, efficience, pertinence), une évaluation des risques.

Bon, d’accord, un audit est relié à un référentiel, mais quelle est sa limite ?

Un audit n’est en aucun cas un jugement, un conseil, une formation, une évaluation. Et oui, certains auditeurs mélangent un peu les rôles ou ne connaissent pas leur limite… ce qui peut expliquer pour un audit est souvent mal perçu/vécu.

En aucun cas l’audit ne doit pas montrer ce qui ne fonctionne pas, critiquer le travail/l’organisation ou les personnes

Un audit se comprend (et ne prend son sens !) que dans un processus. Soit un processus d’amélioration continue. Certes il met le doigt sur les écarts entre le référentiel et les pratiques, mais toujours dans un contexte. Un audit est la somme d’une évaluation (objective et factuelle !), d’un diagnostic et de préconisations.

Sinon, le problème est autre…

Comprendre les objectifs de l’audit

Quelque soit le référentiel soit utilisé, il existe plusieurs grandes motivations pour se lancer dans une démarche d’audit :

  • Une analyse de conformité versus des exigences de qualité de prestations
  • Une vérification de la mise en application de procédures (rédaction, application, compréhension…)
  • Un éclairage suite à des enjeux d’adaptation
  • Un positionnement sur un environnement concurrentiel
  • Une vision à long terme
  • Une compréhension de dysfonctionnement
  • Une stratégie de changement
  • Conforter les bonnes pratiques
  • Une expertise qui permet aux décideurs de « lever le nez du guidon »
  • Un accompagnement dans la durée
  • Une aide réelle à la décision

La formation est de plus en plus sollicitée et questionnée. Faire de la formation pour faire de la formation n’est plus d’actualité. Fini de faire pour noircir des tableurs et faire du reporting.

Fini de dire que « la formation ne peut pas faire de mal ». Il faut maintenant que la formation ait des effets perceptibles et mesurables. Des effets qui s’inscrivent dans une démarche globale de l’entreprise.

Pour paraphraser Thierry Ardouin et Sylvain Lacaille, l’audit de formation peut donc intervenir à 3 échelles :

  • Echelle micro : le stade opérationnel d’une action de formation
    • Le recueil et la définition des besoins des apprenants
    • La définition des objectifs
    • La sélection des apprenants
    • La définition des programmes
    • Le choix des formateurs
    • Les outils pédagogiques
    • L’évaluation des résultats (à chaud et à froid)

On est donc sur le court terme et concerne les aspects opérationnel et pédagogique.

  • Echelle mezzo : le stade organisationnel d’un dispositif ou d’un organisme de formation
    • La maitrise du contexte socio-économique
    • Les référentiels de compétences et de formation
    • Les différents types de publics, leurs caractéristiques
    • Les objectifs à atteindre
    • Les moyens mis en œuvre
    • Les modalités d’auto-évaluation
    • Les résultats (diplôme, insertion…)

On est sur le moyen terme et concerne les aspects organisationnel et contractuel.

  • Echelle macro : le niveau stratégique et politique de la formation

On est sur le long terme et concerne les aspects stratégique et politique.

Lorsqu’un décideur souhaite faire réaliser un audit, il aura pour objectif final de gagner en conformité, en efficacité, en efficience, en cohérence en pertinence (inter ou externe) et/ou opportunité.

Les audits sont donc variés, pensés et réalisés dans une dynamique positive, une dynamique d’amélioration continue pour l’organisation, en s’adaptant à la structure auditée.

Contractualiser avec une lettre de mission.

Votre mission si vous l’acceptez…

La lettre de mission doit comporter les éléments suivants. Liste non exhaustive, mais déjà complète !

  • Le contexte : l’organisation et son environnement
    • Présentation des structures
    • Les données chiffrées
    • Les enjeux
    • Les projets
    • L’origine de la demande d’audit
    • Les référentiels
  • La problématique de l’organisation
    • Quelle est la démarche (spécifique…) : communication, qualité, projective…
    • Origine et nature du problème, de la problématique : obsolescence des équipements, évolution du marché, développement des compétences, évolutions réglementaires…
    • Place et rôle de la direction dans cette problématique
    • Quelle population, quelle activité
    • Exigences particulières
  • La mission et les modes d’intervention
    • L’objet de la mission : but et objectif
    • Les logiques d’action
    • Les méthodologies
    • Le déroulé de la mission
    • Les points d’étape, la durée
    • Le budget
    • Les personnes associées au projet, leur rôle
    • Les ressources mobilisées
  • Les attentes : vis-à-vis de l’auditeur et vis-à-vis du prescripteur
    • Mission confiée à l’auditeur
    • Les implications attendues
    • Les moyens mis à disposition
    • La lisibilité du projet
  • Les conditions de réussite de la mission
    • Groupe de suivi, groupe de pilotage
    • Action de communication/information de la mission
    • Identification des freins
    • Aspects logistique et financier
    • Les disponibilités
    • Les échéances
  • Les critères d’évaluations de la mission
    • Les objectifs et critères précis
    • L’exploitation attendue
    • La valorisation
    • Le suivi
    • La communication
    • Les livrables

Le rapport d’audit : précis, factuel et opérationnel

Globalement, le contenu d’un rapport d’audit se lit sur 3 niveaux :

  • Introduction
    • Rappel du cadre de la demande
    • Contexte de la mission
    • Objectif de la mission
    • Périmètre de la mission
  • Partie principale
    • Méthodologie
    • Analyse et résultats
    • Conclusions sur 3 échelles :
      • Prescriptions : opérationnelle et pédagogique
      • Préconisations : organisationnelle et structurelle
      • Orientations : politique et stratégique

Les recommandations se doivent d’être pertinentes, réalisables, positives et hiérarchisées.

  • Partie complémentaire
    • Annexes
    • Résumé

Après avoir rédigé le rapport d’audit, ce n’est pas fini ! Il faut communiquer sur celui-ci, avec les formats adéquats.

Les formats doivent être prévus dès le début de la mission.

Ils peuvent être variés en fonction de l’auditoire :

  • Présentation orale d’information
  • Documents synthétiques et partiels
  • Affichage (posters…)
  • Mailing
  • Communication orale au travers d’une interview croisée

Soyons créatif !

Pour finir

Un audit de formation est donc une façon de pénétrer une organisation par la petite porte et est fondamentalement basé sur une approche systémique. Une approche qui met l’accent sur les interrelations.

L’audit de formation se réalise en 3 temps :

  • Analyse de la demande
    • Comprendre la demande : problème, déséquilibre, évaluation…
    • Lettre de mission qui cadre l’audit et les protagonistes
  • Enquête et analyse
    • Analyse opérationnelle et pré-diagnostic
    • Analyse fonctionnelle
  • Restitution et recommandations

Le comportement de l’auditeur doit correspondre au code de déontologie (principe d’objectivité, de confidentialité, de bienveillance…) mais cela est un autre sujet…

L’auditeur sera le représentant de son audit !

Sources :

L’audit de formation, Thierry Ardouin et Sylvain Lacaille

Manager la formation, Alain Meignant 

Evaluer la formation, Marc Dennery

Evaluer la formation, Patrick Desgraupes, Marinette Lhomme

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